En 2012, Google se embarcó en una iniciativa, cuyo nombre en código es Proyecto Aristóteles, para estudiar a cientos de equipos de la empresa y averiguar por qué algunos fracasaron mientras que otros prosperan.
Los investigadores del proyecto Aristóteles empezaron revisando medio siglo de estudios académicos sobre cómo funcionaban los equipos. Su primera línea de ataque fue considerar la composición del equipo, una variable considerada importante en la investigación histórica de los equipos, principalmente en términos de si las habilidades que poseen los miembros del equipo son adecuadas para el trabajo que se espera que realicen.
Algunos grupos que se clasificaron entre los equipos más efectivos de Google, por ejemplo, estaban compuestos por amigos que socializaban fuera del trabajo. Otros estaban compuestos por personas que eran básicamente extraños lejos de la sala de conferencias. Algunos grupos buscaron gerentes fuertes. Otros prefirieron una estructura menos jerárquica. Lo más confuso de todo es que dos equipos pueden tener una composición casi idéntica, con membresías superpuestas, pero niveles de efectividad radicalmente diferentes.
Los investigadores del Proyecto Aristóteles comenzaron a buscar entre los datos que habían recopilado, buscando normas. Buscaron instancias en las que los miembros del equipo describieran un comportamiento particular como una "regla no escrita" o cuando explicaran ciertas cosas como parte de la "cultura del equipo". Algunos grupos dijeron que los compañeros de equipo se interrumpían constantemente y que los líderes de equipo reforzaban ese comportamiento al interrumpir a los demás. En otros equipos, los líderes imponían el orden de la conversación, y cuando alguien cortaba a un compañero de equipo, los miembros del grupo pedían cortésmente a todos que esperaran su turno. Algunos equipos celebraron cumpleaños y comenzaron cada reunión con una charla informal sobre los planes de fin de semana. Otros grupos se pusieron manos a la obra y desalentaron los chismes. Había equipos que contenían personalidades de gran tamaño que se ajustaban a las normas tranquilas de su grupo. La investigación de Google había identificado docenas de comportamientos que parecían importantes, excepto que a veces las normas de un equipo efectivo contrastaban marcadamente con las de otro grupo igualmente exitoso.
Dirigidos por Julia Rozovsky, los investigadores no encontraron nada. No surgió ninguna combinación de tipos de personalidad, habilidades o antecedentes que ayudara a explicar qué equipos se desempeñaron bien y cuáles no. Parecía que no había respuesta a la pregunta de por qué algunos equipos prosperan y otros fracasan.
Luego, como escribió Duhigg en su artículo en el New York Times: "Cuando Rozovsky y sus colegas de Google encontraron el concepto de seguridad psicológica en los trabajos académicos, fue como si todo encajara de repente". los empleados de Google necesitaban un entorno de trabajo psicológicamente seguro para contribuir con los talentos que tenían para ofrecer.
El equipo también encontró otros cuatro factores que ayudaron a explicar el desempeño del equipo: confianza (Los miembros del equipo hacen las cosas a tiempo y cumplen con el alto estándar de excelencia de Google.), estructura y claridad (el equipo tiene funciones, planes y objetivos claros), sentido (el trabajo es personalmente importante para los miembros del equipo), impacto (los miembros del equipo piensan que su trabajo es importante y genera cambios). Sin embargo, como lo expresó Rozovsky, “la seguridad psicológica fue, con mucho, la más importante… fue la base de las otras cuatro.
Otro input importante sobe la seguridad psicológica en los equipos de trabajo lo podemos encontrar en el libro “Las Cinco Disfunciones de un Equipo” escrito por Patrick Lencioni en el año 2003.
Según Lencioni las cinco disfunciones que impiden la cohesión de un equipo de trabajo son:
La ausencia de confianza
El temor al conflicto
La falta de compromiso
Evitación de responsabilidad
Falta de atención a resultados
Asimismo, menciona que las cinco disfunciones constituyen un modelo interrelacionado y se convierten en potencialmente letal para el equipo el fallo en cualquiera de esos cinco aspectos.
Lo interesante es que cuando Lencioni define la primera de las disfunciones lo hace de la siguiente manera:
“En el contexto de la creación de un equipo, la falta de confianza es la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo. Esencialmente, los compañeros de equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros”
¿Es lo que define Lencioni similar a lo que venimos hablando sobe seguridad psicológica? Yo entiendo que sí. Mucho más convencido estoy cuando dice que “..esa descripción de confianza contrasta con la definición más estándar que se centra en la capacidad de predecir la conducta de una personas según la experiencia anterior.”
En definitiva, tanto la investigación realizada por Google como la experiencia de Lencioni volcada en su libro nos manifiestan que la seguridad psicológica es la base de todo equipo que se precie de ser efectivo. Sin seguridad psicológica el resto de los factores o funciones del equipo no tienen relevancia.
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