El 1 de febrero de 2003, el transbordador espacial Columbia de la NASA experimentó una reentrada catastrófica en la atmósfera terrestre. Los siete astronautas perecieron.
Aunque los viajes espaciales son obviamente riesgosos y los accidentes fatales parecen ser parte del territorio, este accidente en particular no surgió "de la nada".
Dos semanas antes, un ingeniero de la NASA llamado Rodney Rocha había visto imágenes de video del día del lanzamiento, un día después de lo que parecía ser un lanzamiento perfecto en una soleada mañana de Florida. Pero algo parecía estar mal. Rocha reprodujo la cinta una y otra vez. Pensó que un trozo de espuma aislante podría haberse caído del tanque externo de la lanzadera y golpeado el ala izquierda de la nave. Las imágenes de video eran granulosas, tomadas desde una gran distancia, y era imposible saber realmente si la espuma había causado daño o no, pero Rocha no pudo evitar preocuparse por el tamaño y la posición de ese punto granulado en movimiento que vio en la pantalla. Para resolver la ambigüedad, Rocha quería obtener fotos satelitales del ala del Shuttle. Pero esto requiere que los altos mandos de la NASA pidieran ayuda al Departamento de Defensa.
Rocha le envió un correo electrónico a su jefe para ver si podía obtener ayuda para autorizar una solicitud de imágenes de satélite. Su jefe lo consideró innecesario y se lo dijo. Desanimado, Rocha envió un emotivo correo electrónico a sus compañeros ingenieros, y mas tarde explicó que "los ingenieros no debían ... enviar mensajes mucho más altos que su propio peldaño en la jerarquía".
Trabajando con un equipo ad hoc de ingenieros para evaluar el daño, era incapaz de resolver su preocupación por posibles daños sin obtener imágenes. Una semana después, cuando los altos directivos discutieron brevemente la posibilidad del impacto de espuma en la reunión formal del equipo de gestión de la misión, Rocha, sentado en la periferia, observó en silencio.
Una investigación formal realizada por expertos concluiría más tarde que se produjo un gran agujero en el ala del transbordador cuando una pieza de espuma del tamaño de un maletín golpeó el borde delantero del ala, causando el accidente. También identificaron dos, aunque difíciles y altamente inciertas, opciones de rescate que podrían haber evitado las trágicas muertes. Al informar sobre la investigación, el presentador de ABC News, Charlie Gibson, le preguntó a Rocha por qué no había hablado en la reunión. El ingeniero respondió: “Simplemente no pude hacerlo. Estoy demasiado abajo [en la organización]… y ella [es decir, Linda Ham, líder del equipo de gestión de la misión] está muy arriba, aquí ”, haciendo un gesto con la mano sobre su cabeza. [i]
La declaración de Rocha captura un aspecto sutil pero crucial de la psicología de hablar en el trabajo. Considere sus palabras cuidadosamente. No dijo: "Elegí no hablar" o "Sentí que no estaba bien hablar". Dijo que "no podía" hablar. Curiosamente, esta descripción es adecuada. La experiencia psicológica de tener algo que decir y sentirse literalmente incapaz de hacerlo es dolorosamente real para muchos empleados y muy comunes en las jerarquías organizacionales, como la NASA en 2003. Todos podemos reconocer este fenómeno. Entendemos por qué sus manos representaron espontáneamente esa conmovedora escalera vertical. Cuando son investigados, como lo hizo Rocha por Gibson, muchas personas informan una experiencia similar de sentirse incapaces de hablar cuando la jerarquía se destaca. Mientras tanto los altos mandos que están en condiciones de escuchar y aprender a menudo son ciegos a los efectos silenciadores de su presencia.
¿Porqué Rocha, como tantos otros empleados en diferentes empresas, eligen callar antes que evitar un accidente o pérdida?
Porque cuando el liderazgo de la empresa no promueve la tranquilidad en expresar ideas, cuestionar acciones o indicar errores, las personas eligen no correr el riesgo de ser maltratados. Rocha no envió el mail a los jefes de su jefa porque eso implicaba correr el riesgo de un mal momento con su jefa.
Ninguna persona quiere parecer ignorante, incompetente, entrometido y/o negativo. Por lo tanto, cuando no existe seguridad psicológica las personas no hacen preguntas, no admiten errores o debilidades, no ofrecen ideas y/o no critican el status quo.
Cuando esto sucede, la seguridad física de los clientes o empleados está en riesgo, lo que a veces conduce a pérdida de vidas. Por ende, el exceso de jerarquía es un factor de riesgo en la seguridad psicológica y física.
En tu empresa, ¿Cómo calificarías el nivel de seguridad psicológica?
[i] Extraído del Libro “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth”. Amy C. Edmondson.
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